GESTIÓN POR COMPETENCIAS

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

David C. McClelland realiza un análisis de la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias.

Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.

Un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca d estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no está hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar motivada por la comida.

LOS TRES SISTEMAS IMPORTANTES DE MOTIVACIÓN HUMANA SEGÚN DAVID McCLELLAND

Los logros como motivación
El poder como motivación
La pertenencia como motivación

¿Cómo definir una competencia? ¿Qué es una competencia?

Spencer & Spencer: Competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance en un trabajo o situación.

Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias, en definitiva son características fundementales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo".

CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

Según Spencer & Spencer son cinco los principales tipos de competencias.

1. MOTIVACIÓN. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.

EJEMPLO. Las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.

2. CARACTERÍSTICAS. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.

EJEMPLO. Tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate.

El autocontrol y la iniciativa son "respuestas consistentes a situaciones" más complejas.

Los motivos y las características son operarios intrínsecos o "rasgos supremos" que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo.

3. CONCEPTO PROPIO O CONCEPTO DE UNO MISMO. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.

EJEMPLO. La confianza en uno mismo, la seguridad d epoder desempeñarse bien en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo.

4. CONOCIMIENTO. La información que una persona posee sobre áreas específicas.

EJEMPLO. Conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.

El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma quese utilizan en el puesto.

5. HABILIDAD. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

EJEMPLO. La capacidad de un programador para organizar 50,000 líneas de código en un orden lógico secuencial.

Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto, organización de datos y planos)

Para Spencer & Spencer las competencias se pueden clasificar en:

COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN
Orientación al logro
Preocupación por el orden, calidad y precisión
Iniciativa
Búsqueda de información

COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO
Entendimiento interpersonal
Orientación al cliente

COMPETENCIA DE INFLUENCIA
Influencia de impacto
Construcción de relaciones
Conciencia organizacional

COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS
Pensamiento analítico
Razonamiento conceptual
Experiencia técnica/profesional/de dirección

COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Autocontrol
Confianza en sí mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad

Según Claude Levy-Leboyer:

Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada.

Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.

La autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores:

- Presentación oral
- Comunicación oral
- Comunicación escrita
- Análisis de problemas de la organización
- Comprensión de los problemas de la organización
- Análisis de los problemas de fuera de su organización
- Comprensión de los problemas de fuera de su organización
- Planificación y organización
- Delegación
- Control
- Desarrollo de sus subordinados
- Sensibilidad
- Autoridad sobre individuos
- Autoridad sobre grupos
- Tenacidad
- Negociación
- Vocación para el análisis
- Sentido común
- Creatividad
- Tomar riesgos
- Decisión
- Concoimientos técnicos y profesionales
- Energía
- Apertura a otros intereses
- Iniciativa
- Tolerancia al estrés
- Adaptabilidad
- Independencia
- Motivación

LA AUTORA PLANTEA DIFERENTES LISTADOS DE COMPETENCIAS A ESTE LE DENOMINA "SUPRACOMPETENCIAS"

INTELECTUALES
-Perspectiva estratégica
-Análisis de sentido común
-Planificación y organización

INTERPERSONALES
-Dirigir colaboradores
-Persuasión
-Sensibilidad interpersonal
-Comunicación oral

ADAPTABILIDAD
Adaptación al medio

ORIENTACIÓN A RESULTADOS
-Energía e iniciativa
-Deseos de éxito
-Sensatez para los negocios

Para otra autora francesa, Nadine Jolis, las competencias de dividen en:

- COMPETENCIAS TEÓRICAS
- COMPETENCIAS PRÁCTICAS
- COMPETENCIAS SOCIALES
- COMPETENCIAS DEL CONOCIMIENTO

PASOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

-Definir visión y misión
-Definición de competencias por la máxima dirección de la empresa
-Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
-Validación de las competencias
-Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias

COMO DEFINIR CRITERIOS EFECTIVOS DE COMPETENCIAS

-Definir criterios de desempeño
-Identificar una muestra
-Recoger información
-Identificar tareas
-Validar el modelo de competencias
-Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento, caacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión, y un esquema de remuneraciones.

Dirección

LIDERAZGO
Es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar objetivos de la organización mediante el cambio.

Dirección.

Concepto. Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa.

Elemento del Concepto.

• Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
• Motivación.
• Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
• Comunicación.
• Supervisión.
• Alcanzar las metas de la organización.

Importancia.
La dirección es trascendental porque:

• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
• A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
• La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
• A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios.

• De la armonía del objetivo o coordinación de intereses.
• Impersonalidad de mando.
• De la supervisión directa.
• De la vía jerárquica.
• De la resolución del conflicto.
• Aprovechamiento del conflicto.

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses:
La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

De la supervisión directa:
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica:
Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

De la resolución del conflicto_
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto:

• Experiencia.
• Experimentación.
• Investigación.
• Aplicar la decisión. Consiste en poner en practica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.

Etapas de Dirección
Integración: Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Reglas:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres deben poseer las características que la empresa establezcan para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos.

2. De la provisión de elementos necesarios.
A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

Trataremos el tema de DIRECCIÓN desde el enfoque del LIDERAZGO

Un líder pone la dirección, da la guía, y ayuda a motivar a las personas para lograr los objetivos y metas trazadas.

Podemos encontrar líderes en los negocios, en los gobiernos, en unidades vecinales y en todo tipo de organizaciones.

El líder organiza recursos y canaliza el potencial de las personas.

El liderazgo requiere inteligencia racional para la planificación de tareas e inteligencia emocional para la conducción del grupo.

UN LIDER...

Sabe quién es.
Conoce sus fortalezas y debilidades.
Sabe como desplegar sus fuerzas y cómo compensar sus flaquezas.
Sabe lo que quiere y porqué lo quiere.
Sabe como comunicarse con los demás para ganar su cooperación y apoyo.

UN LÍDER... NACE O SE HACE?

Se pueden desarrollar habilidades para volverse un líder eficaz si se lo propone.

Nuestra propia imagen de quiénes somos está marcada por nuestras experiencias, percepciones, interacciones con otras personas.

El primer paso para llegar a ser líderes es encontrar cómo verdaderamente somos y como esto afecta nuestra habilidad para dirigir a otros.

Cada uno puede convertirse en líder a través de disciplina y aprendizaje.

TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

TEORÍA DE RASGOS
Son personas que tienen ciertas características, la mayoría innatas. Ejemplos: dinamismo, credibilidad, buen comunicador, confianza y seguridad, etc.

TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO
Comportamientos específicos diferencían a los líderes de los que no lo son. Ejemplos: Orientación a la producción, orientación a las relaciones, aorientación al desarrollo de seguidores, etc.

TEORÍAS DE CONTINGENCIA
Factores situacionales o eventuales: el liderazgo es producto del intercambio dinámico de tres factores: el lider, los seguidores y la situación en la cual ambos se encuentran.
Ejemplos: normas del grupo, poder del líder, relaciones líder-seguidor, estructura de la area, etc.

ATRIBUTOS DE UN LÍDER EFICAZ

VISIÓN. Saben lo que quieren. Tienen la fuerza de caracter para seguir sus objetivos ante la oposición y a pesar de los fracasos. Establecen metas realistas que se pueden lograr.

PASIÓN: Creen apasionadamente en sus metas. Aman lo que hacen con pasión.

INTEGRIDAD: Saben quiénes son. Son conscientes de sus debilidades. Sólo prometen lo que pueden hacer. Ganan la confianza de sus seguidores y actúan en nombre de ellos.

CURIOSIDAD. Siempre desean aprender algo. Averiguan lo que se necesita conocer para alcanzar sus metas.

RIESGO. Toma riesgos calculados cuando es necesario para lograr los objetivos.

CARISMA. Es el atributo más dificil de cultivar, representa madurez, respeto, compasión, sentido del humor y aprecio sincero a las demás personas.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Los líderes transformacionales ponen atención a los intereses y necesidades de desarrollo de sus seguidores ayudándolos a ver viejos problemas de nuevas formas, son capaces de emocionar, despertar e inspirar a los seguidores para poner un esfuerzo extra para lograr las metas del grupo.

Hoy día es importante la manera como los lídres transformadores hacen partes sus dirigidos de las decisiones, de modo que estos se sientan actores importantes.

El trabajador tradicional ha sido desplazado por alguien, más educado, independiente y exigente. Esto requiere que los lídres desarrollen nuevas aptitudes y capacidades, tales como la confianza en sí mismo, credibilidad e integridad, estar abiertos al cambio y a la habilidad para estimular y retener el talento.

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALES

CARISMA. Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.

INSPIRACIÓN. Comunica altas expectativas. promueve la inteligencia y la solución cuidadosa de problemas.

ESTÍMULO INTELECTUAL. Promueve la inteligencia y la solución cuidadosa de problemas.

COSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA. Proporciona atención personalizada, instruye, aconseja.

LIDERAZGO TRASCENDENTE

El líder trascendente es dinámico, en el sentido de que los líderes se comprometen seriamente con sus seguidores, quienes por ello se sentirán elevados y a menudo se volverán más activos, creando con ellos nuevos cuadros de líderes.

Las organizaciones desempeñan un papel inmenso cuando satisfacen necesidades básicas y aspiraciones humanas. Los motivos para trabajar son únicamente seguridad económica y bienestar material, son también el deseo de ser creativo y de trabajar para un fin meritorio.

LIDERAZGO RESONANTE

Para Goleman liderar es una tarea emocional

Entre otros argumentos cientificamente comprobados, las acciones del líder, las acciones del líder son responsables por un 70% de la percpción que los empleados tienen del ambiente de la empresa.
Para ser buenos líderes lo fundamental es estar en contacto con las propias emociones porque si no, es imposible establecer empatía y sin ella es imposible establecer un equipo de trabajo creativo y eficaz. el liderazgo requiere de la adecuada combinación entre el corazón y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento.

Desde una perspectiva biológica, el arte del lierazgo resonante consiste en integrar los pensamientos y las emociones de un modo que encauce la actividad de la gente en la dirección adecuada, independientemente de la situación.

Cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva provocan un efecto al que se llama resonancia. los efectos emocionales del líder tienen efectos profundos en sus subordinados.



El lider trascendente es dinámico, se comprometen seriamente con sus seguidores

ESTÍMULO INTELECTUAL. Promueve la inteligencia y la solución cuidadosa de problemas.